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Un molfettese nel “cuore” della Lego LA STORIA - Francesco Ciccolella top manager dell'azienda danese
15 dicembre 2002
di Felice de Sanctis Parla pugliese il "cuore" della Lego, la famosa marca dei mattoncini colorati, cara a tutti i bambini del mondo: è un antropologo di Molfetta il capo del marketing e vice presidente della multinazionale danese. Francesco Ciccolella, 44 anni (nella foto), celibe, uno dei top manager del gruppo, porta avanti con successo il compito di risollevare le sorti aziendali, dopo che per la prima volta nella sua storia, la Lego ha registrato due bilanci in rosso: nel 2000 il fatturato prima delle tasse è stato negativo, 1.300 milioni di euro (-100). Di qui la necessità di una riorganizzazione societaria con l'eliminazione di un'intera linea di manager riposizionando la Lego sul core business, affidando al pugliese di Molfetta, l'incarico di individuare una strategia vincente. Arrivato a settembre del 2000 per guidare il “Global preschool segment” dell'azienda, quello che si occupa dei bambini da 0 a 4 anni, Ciccolella in soli cinque mesi è diventato Senior Vice President del gruppo con la responsabilità delle strategie di branding e comunicazione. E i risultati si sono visti: nel 2001 la Lego ha avuto un fatturato di 1.450 milioni di euro (+ 71) e il 2002 va anche meglio e si prevede un'ulteriore crescita (si deve tener conto che questo tipo di aziende ha i migliori risultati negli ultimi tre mesi dell'anno). "Ci siamo resi conto che l'80% delle perdite derivava da attività no core, in pratica diverse dalla produzione e vendita di giocattoli – dice Ciccolella -, e così abbiamo deciso di concentrare il nostro lavoro nel settore che da 70 anni aveva creato il successo della Lego. I fatti ci hanno dato ragione e i numeri tornano". Oggi Ciccolella è uno dei manager più influenti del gruppo, tra i più vicini al presidente e amministratore delegato Kjeld Kirk Kristiansen, nipote del fondatore e principale azionista della Lego. Trascorre il 90% del suo tempo viaggiando (sveglia alle 5 con autista sotto casa, aereo alle 7 e numerosi appuntamenti presi dalle sue segretarie) e dividendosi fra il suo ufficio di Milano, dove l'azienda ha il suo quartier generale in Italia, quello di Londra della “Global brand communication” e la sede centrale di Billund in Danimarca (nella foto). Della marketing task-force di Ciccolella fanno parte 535 persone sparse per il mondo. La Lego al terzo posto nel mondo insegue Mattel e Hasbro, puntando ad allargare il proprio mercato, di qui nascono gli accordi, promossi da Ciccolella, con marchi di richiamo come Harry Potter e Star Wars, intensificando anche i rapporti con il mondo scientifico, dal Mit di Boston al Cnr italiano, per sviluppare i cosiddetti Serious Play, giochi di ruolo per migliorare capacità e creatività dei dirigenti aziendali. COME NASCE UN AMANAGER DI SUCCESSO Ma come nasce un manager antropologo, un po' atipico in una logica economico-produttiva standard? Qual è la storia di questo pugliese di successo che ha raggiunto i vertici di una multinazionale? Ripercorriamo il suo viaggio professionale e le varie tappe di questa storia di successo. Francesco nasce a Molfetta il 1958, terzo di quattro fratelli (Vincenzo, 49 anni; Corrado, 46; Antonio 40), unico di una famiglia di floricoltori a non scegliere quest'attività. Secondo una tradizione meridionale, segue lo stesso percorso del fratello più grande Corrado: prima si diploma all'Istituto tecnico industriale e sempre sulla stessa scia, alla fine degli anni '70 frequenta a Bari il Tai (trattamento automatico dell'informazione), corso sperimentale di computer. Poi va a fare il militare a Roma, al ministero della Marina. Qui si accorge che l'informatica non è la sua strada e nel '79 si iscrive alla facoltà di Sociologia. Ne esce nell'84 con una laurea in indirizzo antropologico. Decide di perfezionare il suo inglese e, con un po' di sacrifici, trascorre un mese a Londra. Qui arriva la prima chiamata dall'Alitalia per un colloquio di lavoro e la successiva offerta di un posto nella gestione del personale. Ma Francesco ha già maturato la sua scelta professionale: il marketing. Propone alla compagnia di bandiera di inserirlo in questo settore, ma l'azienda rifiuta. Così lascia cadere questa prima occasione di lavoro e capisce che il suo curriculum professionale non gli permetterà mai di realizzare la sua aspirazione. Perciò, spinto dalla sua testardaggine, sceglie di iscriversi a un master di direzione aziendale a Tecnopolis. Difficile chiedere alla famiglia un sacrificio economico di questo tipo, ma il giovane riesce ad ottenere una borsa di studio dal San Paolo che gli permette di completare il corso al quale segue uno stage di 3 mesi a Milano in un'azienda di calcoli informatici, la Control Data, che gli offre poi l'assunzione. E Francesco si ritrova di nuovo a dover fare i conti con quell'informatica da cui era scappato. Ma decide di sfruttare l'occasione per aumentare il suo bagaglio di esperienze. Dopo un successivo stage di un mese a Minneapolis, riesce a fare un buon lavoro in azienda che lo porta a diventare assistente dell'amministratore delegato e poi, finalmente, responsabile del tanto aspirato marketing. La Control Data diventa così la sua prima scuola professionale, anche se deve accontentarsi per due anni di uno stipendio insufficiente anche a sostenere il costo della vita a Milano. Ma è la prima occasione di applicare tutto ciò che ha imparato coniugando l'esperienza di lavoro con gli studi di sociologia. L'ANTROPOLOGIA APPLICATA AL MARKETING "L'antropologia culturale studia le dinamiche che portano gli uomini a creare e accettare gli artefatti, cioè i prodotti – spiega Ciccolella – esistono quindi, contrariamente a ciò che si possa pensare, delle analogie con il marketing. Tutti i fenomeni della comunicazione fanno parte dell'antropologia. Oggi questo è un dato acquisito, ma all'epoca era difficile far passare questo concetto. Mi vergognavo perfino a dire che ero sociologo. Ma l'antropologia ti permette di coniugare la cultura ideale con quella materiale". Dopo due anni entra nella Policolor, un'azienda che distribuisce in Italia prodotti di elettronica di consumo di grandi case come l'Akai e la Bang & Olufsen. Qui con una rapida scalata in 5 anni, Ciccolella diventa direttore generale di un'azienda con 40 dipendenti, 40 agenti e 50 miliardi di fatturato. Quando sembrava che tutto filasse col vento in poppa accadde l'imprevedibile: l'Akai, che rappresenta l'80% del fatturato, cambia distributore; per la Policolor è il fallimento e per Ciccolella arriva il momento di cercarsi un altro lavoro. Ma i danesi della Bang & Olufsen avevano notato questo giovane pugliese pieno di voglia di fare e soprattutto ricco di idee e gli offrono di guidare la filiale italiana della società di sistemi hi-fi di altissima gamma. Ciccolella ha, così, la grande occasione di dimostrare le sue capacità. Diventa capo dell'azienda e amministratore delegato, ristruttura tutto il sistema della distribuzione, introduce regole dei beni di lusso nel mercato dell'elettronica di consumo, riducendo da 400 a 120 i punti di vendita e applicando il meccanismo della distribuzione selettiva. "Sembrava una follia, molti pensavano che dietro questa strategia ci fosse il rischio di perdite per il gruppo che fatturava in Italia circa 20 miliardi, ma perdeva un miliardo all'anno. Però 12 mesi più tardi il fatturato era salito a 52 miliardi e i 120 punti vendita registravano ricavi tre volte superiori ai precedenti 400". PROMOSSO SUL CAMPO Le capacità di quest'antropologo italiano non sfuggono ai responsabili della casa madre e, nel 1999, Ciccolella viene chiamato alla sede centrale di Stuer, cittadina di 5mila anime, dove gli viene proposto di trasferirsi tra i fiordi con un alto incarico. "Resto stupito dell'offerta, ma l'idea di lasciare l'Italia per trasferirmi in Danimarca, non mi entusiasma troppo. Insisto nel dire loro che sto lavorando bene a Milano e non era opportuno cambiare. Ma loro appaiono decisi: hai fatto un buon lavoro – mi dicono – ma c'è un'altra parte di te che non ci vuoi vendere, ma che noi vogliamo comprare. Quale? Una certa sensibilità dei valori aziendali come struttura e la capacità di comunicarli all'esterno. Inoltre, era la prima volta che l'azienda danese sceglieva uno straniero come manager del gruppo: un'offerta che non si poteva rifiutare", specifica con orgoglio Ciccolella. Così con l'incarico di responsabile dell'Europa del Sud e dell'intera comunicazione e brand del gruppo, Francesco resta in Danimarca per un anno e mezzo. Ma il destino ha disegnato per lui un altro percorso professionale in ascesa. Il successo del top manager italiano ha avuto una vasta eco negli ambienti economici del paese ed è giunto all'orecchio della grande multinazionale danese, la Lego, che decide di chiamarlo per affidarli la direzione del “Global preschool segment” per i bambini da 0 a 4 anni, che ha il suo quartier generale a Milano. Un'offerta allettante soprattutto perché gli permette di ritornare in Italia. Passano solo 5 mesi e viene richiamato in Danimarca. La Lego ha chiuso in rosso gli ultimi due bilanci e, pur restando un'azienda solida, teme che la parabola discendente possa continuare. Di qui l'idea di scegliere l' per riportare verso l'alto la curva dei profitti. Ciccolella si rimettere al lavoro nel nuovo incarico di responsabile della comunicazione e del brand (conservando sempre quella del Global preschool) e riesce a riportare in attivo il fatturato con i risultati che abbiamo visto. IL FUTURO DEL MARKETING Il marketing oggi si trova di fronte una nuova frontiera, soprattutto in Occidente, dove superata la stagione del bisogno, è necessario inventarsi nuovi modelli, nuove strategie per convincere la gente, che ha ormai tutto, ad acquistare un bene non primario, gli chiediamo. "Sì, e questa è la parte più difficile del mio lavoro. Per qualsiasi prodotto o bene secondario è necessario creare nel consumatore le motivazioni all'acquisto. Qualsiasi prodotto, auto, scarpe, giocattoli, ecc. è posseduto anche in maniera superiore al reale bisogno della gente. L'acquisto è guidato dalle dinamiche culturali, più che da quelle del bisogno. Oggi non c'è scarsità di beni, ma di tempo e di significato. Un prodotto non si acquista in base agli attributi funzionali, ce ne sono tanti, tante auto, tante scarpe, tanti giocattoli. Perciò, il consumatore non sceglie più, ad esempio, le scarpe con cui camminare, ma quelle con cui si identifica o che gli piace. E sceglie l'azienda che gli piace, con cui si trova a suo agio. Ecco che antropologia e sociologia ancora una volta si congiungono nel mio lavoro. Ecco perché occorre stabilire quale tipo di rapporto vogliamo avere con i nostri clienti. Il marketing, perciò, è diventato vitale per le aziende: è una disciplina che influenza tutta la gestione aziendale e produttiva. Quello che conta oggi è il cosiddetto “valore di marca” e la capacità di trasmettere all'esterno questi valori, in modo che la gente si identifichi con quel marchio. E per ottenere questo risultato devi lavorare anche all'nterno dell'azienda per creare negli stessi dipendenti l'idea di identità, di valore, perché per esprimere un'identità, devi averla. La motivazione e l'incentivazione dei dipendenti passa di qui, dalla capacità di trasmettere loro una serie di valori in cui si riconoscano. Oggi vince chi ha la struttura aziendale più solida da questo punto di vista, non solo dal punto di vista dei valori economici e dei volumi. Occorre capire quali sono le dinamiche che legano il marchio al consumatore". Quanto l'hanno aiutata nel suo lavoro la formazione culturale e umana della sua terra, soprattutto l'humus e la cosiddetta cultura contadina? "Molto, se si tiene presente che uno degli elementi tipici di questa cultura è la testardaggine, che in questo caso si è rivelato un fattore positivo, per la capacità di superare le difficoltà, per la determinazione a restare se stessi: alla fine ti ritrovi più solido nella tua identità. L'ambiente ti plasma. Nel corso della carriera capitano momenti duri che si possono superare solo se hai una base solida. Mi ha aiutato molto anche la mia famiglia per i valori che è riuscita a trasmettermi e anche l'esperienza scout che ho fatto da ragazzo. Mi ha insegnato a stare con gli altri, ma soprattutto ho imparato una certa autodisciplina che poi ti serve, lo spirito di gruppo e il senso di responsabilità nei confronti del gruppo, lo spirito di sacrificio, e anche la solidarietà. Credo che se sono arrivato a determinati risultati è anche perché ho saputo imparare da bravi maestri. Ci sono sempre delle figure che ti danno molto sul piano professionale, ma contano di più quelle che ti hanno dato tanto sul piano umano". LAVORARE PER I BAMBINI SENZA AVERE FIGLI Ha dei rimpianti? La lontananza, la difficoltà di crearsi una famiglia, di avere dei figli in un lavoro sempre in giro per il mondo? "No, il mio lavoro è frutto di una mia scelta, e in qualche caso ho trovato qualche contrarietà iniziale in famiglia, dove tra l'altro mi hanno sempre proposto di tornare per lavorare nell'azienda floricola. La voglia di famiglia? Sono fidanzatissimo da molti anni con la mia compagna, una grande famiglia ce l'ho a Molfetta. Insomma, ho il minimo di famiglia tipica. Per la vita sconclusionata che faccio non potrei permettermi dei figli. Mi occupo di quelli che non sono miei". Come fa una persona che non ha figli a lavorare per milioni di bambini? "I bambini sono molto importanti per me, non solo perché potenziali consumatori dei nostri prodotti, ma perché rappresentano il futuro, ciò che noi saremo. Anche i bambini del mondo rappresentano idealmente la mia famiglia. L'idea stessa che milioni di bambini passano il tempo con le cose che faccio, che l'azienda fa, mi dà l'idea di offrire un contributo a migliorare la società. Passo ore con pedagogisti per analizzare le caratteristiche dell'età evolutiva, che mi aiutano a comprendere meglio quello che pensano, quello che vogliono. Insomma, i bambini non mi mancano, anche se non sono miei: abbiamo 3 milioni di “Lego fans”, per i quali facciamo anche un giornalino in tutte le lingue". E' vero che nel corso degli incontri aziendali mette i manager a giocare con i mattoncini? "Tutte le riunioni si svolgono attorno a un tavolo che ha al centro un'insalatiera piena di mattoncini e tutti, mentre parliamo, costruiamo, “giochiamo” in continuazione. E' anche questo un modo per identificarsi col marchio e per coltivare il bambino che è in tutti noi". Quale ricordo ha di Molfetta e della Puglia in genere? "Un ricordo di tipo positivo. La lontananza favorisce questo tipo di ricordi, facendoti dimenticare quelli negativi. E' un ricordo di tipo ideale. Quando abbiamo ristrutturato l'azienda, ho dovuto mettere insieme un nuovo team di collaboratori e soprattutto creare in loro l'identità del gruppo. Per fare questo ho proposto di trascorrere un periodo di vacanza insieme, per conoscerci meglio e favorire maggiori affinità professionali. Loro proponevano di andare in Toscana, mentre io ho suggerito la Puglia, che non conoscevano. Così li ho portati nella mia terra. Americani, inglesi, danesi, sono rimasti assolutamente affascinati perché hanno scoperto un posto straordinario ricco di colori, di mare, di sapori e anche di gente cortese e ospitale. Certo, quando penso alla Puglia e a Molfetta, ho anche una vena di nostalgia. Così quando posso, ritorno". LE AZIENDE DEL SUD DEVONO ANCORA CRESCERE Cosa manca alle aziende pugliesi e del Sud in genere per crescere e diventare più competitive? Non si sono dotate di antropologi? "No, manca una cultura d'impresa, c'è un'idea d'imprenditorialità che deve ancora crescere, evolversi. Si basa più sulla capacità di rischiare (e non sempre) che su quella di avere buone idee. Non so se questo è dovuto a tanti anni di assistenzialismo negativo. Ma, forse, manca la capacità di capire che il successo di un'azienda deriva soprattutto dal rapporto che si riesce a creare con i clienti e con il mercato. Al Sud, invece, si punta più ad avere un capitale o conoscenze tecniche. Ma non basta". Come vede la storica contrapposizione Nord-Sud che, in questi ultimi tempi si è riacutizzata per via della Lega? "E' una cosa sciocca e inutile. Vista da fuori ti accorgi che è una cosa infantile in un contesto globale, come è oggi il mercato. Anche i giornali stranieri la considerano più una diatriba folcloristica che un problema serio: non ha nessuna base concreta, né economica, né sociale". Allora, lei ha una rande fede nel mercato? "Certo, questa è la mia esperienza. Se sei bravo, è il mercato che lo decide, non la politica". Quale consiglio darebbe a un giovane che sogna di diventare top manager? "Per il lavoro che faccio, incontro molti giovani che escono dall'università, sono ambiziosi e determinati. So già che pochissimi ce la faranno, ma anche che manca in loro la comprensione del tipo di vita che scelgono. A tutti dico: stai attento, sei sicuro di trovare quello che vuoi? Di conoscere i risvolti poco piacevoli di questo lavoro: non hai radici passi la maggior parte del tempo in aereo e in albergo. Se credi di avere solo potere e denaro, devi tener conto che ci sono risvolti personali anche poco piacevoli: una vita dura, di sacrifici, di rinunce familiari, con difficoltà per ritagliarti uno spazio tuo. Consigli di tipo pratico? Parlare correntemente l'inglese e avere una cultura globale, di respiro internazionale. E, soprattutto, scegliere bene l'azienda con cui si comincia: non badare troppo ai soldi o al titolo, ma guardare a ciò che l'azienda può darti per crescere. Muovere i primi passi con cura: se si punta a guadagnare subito tanto, è meglio fare l'avvocato o il dentista. Occorre avere una chiara “vocazione” e una buona dose di curiosità intellettuale nei confronti del lavoro che si va a fare. Infine, bisogna essere pronti a rimettersi in gioco e a risollevarsi dalle crisi e dalle difficoltà che non mancano". Ora lei ha deciso di fermarsi, oppure vuole continuare ad affrontare nuove sfide? "Ho ancora molto lavoro da fare qui alla Lego: è una sfida ancora aperta. Domani, chissà. Il mio lavoro è fatto così".
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